こんにちは。鮎川詢裕子（あゆかわじゅんこ）です。
中国で長い間コンサルタントとして活躍されてきた佐藤忠幸さんのコラムで、ありがたいことに拙著 最高のリーダーほど教えない―部下が自ら成長する「気づき」のマネジメント（かんき出版）をご紹介いただきました。
佐藤さんは中国や他国で社長として赴任されていたご経験を持ち、多くの企業に対して経営指導をなさっていました。
私も一度現場を見学させていただいたことがあります。
当時慣れない私に寛大にもいろいろ教えていただき助けていただきました。
尊敬する佐藤さんに取り上げていただいて光栄です。

佐藤さんのご厚意でこちらでもご紹介させていただきます。

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最近「最高のリーダーほど教えない」（鮎川詢裕子著、かんき出版）という本を著者からいただきました。久しぶりに出会った名著で、
〇最高のリーダーは「教えない」で「気づかせる」
〇部下を気づきに導く「かかわり方」
〇部下を気づきに導く「聴き取る力＆質問力」
〇「気づき」を行動に変える　等々
管理者や経営者ならずともご家庭でも参考になることが一杯です。

その必要性を上海のT社で痛感した事例が多々ありました。
私が社長として赴任した当時のT社は大赤字で、存続が危ぶまれた会社です。
建て直しのためには技術指導も必要だということで工場各部門から選抜して３名派遣してもらいました。
（後から本社の人に聞くと、存続の危ういT社への派遣はどこも消極的で、はみ出し者しか出してもらえなかったそうです。）
はみ出し者であろうが無かろうが無関係に、彼らの力を１００％出してもらおうと、また中国人幹部を育てようとして、日本人派遣者は全て技術顧問として組織から外し、「成功は中国人の成果、失敗は日本人の指導ミス」の思想を徹底しました。
これは、K氏が赴任するまでは成功したと思います。
K氏とは、本社工場の分工場の工場長でしたがはみ出してしまい、T社に押付けられた者です。
K氏はT社へ派遣されても工場長に拘っていましたが、既に中国人製造課長を工場長に向けて育てている最中ですので、会社組織外の顧問団長としました。
しかし、K氏は組織を無視し、親会社の権威をカサに着て指示命令を頻発し、中国人管理者と衝突ばかりしました。しかも、指導という名目で「ああせい、こうせい」の一方的な指示ばかりで、何の為にそれをするのかも教えません。
だから親会社の分工場から追い出されたのかと分かりました。
年齢のせいか頑迷でいくら教えても、注意しても聞いたふりをするだけで大いに困ったことを思い出します。
当時に「最高のリーダーほど教えない」のノウハウがあれば助かっただろうなーと思ったものです。

組織や人を育てなく、組織の維持継続をはかるだけという、現代日本の現状においてこの本の教えは最も必要な事柄だなと思います。
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佐藤さん、ありがとうございます！

佐藤さんが書かれていたように、パワーで人を動かそうとしても限界があります。
このところ協働していこうとする企業・リーダーの皆さんが増えていますが、気持ちはあっても「とっかかり」がつかめずに悩んでいる方がいらっしゃると思います。
そのきっかけとして、手軽に活用できるものをお届けしたいと書かせていただきました。